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SaaS是不是不能做渠道?

1年前

作者  吴梦雄

校对  陈   杨

SaaS是不是不能做渠道?先给答案:不是。

SaaS在美国是发家于直销的,现在国内大多数企业SaaS厂商,同样选择了直销模式。但在中国传统软件行业中,渠道贡献的收入占了六成以上,如果去掉头部大KA,这个比例还能再高一些。

另一方面,公开数据显示,中国SaaS市场有超过85%的销售额来自于直销,但这个数据是五六年前的,国内吵着要“颠覆软件的一切”的SaaS厂商,有越来越多的打脸者开始尝试分销渠道。

这是由于两个国家国情不同导致的。不同的文化、不同的市场规则,导致了全球最大的两个软件市场走上了两条道路。

但最重要的是,SaaS产品形态对于渠道商而言,有天然的亲和力不足问题。

SaaS和渠道商的亲和度天然不足

——利润不够

亲和力不足来自于两点:

一是SaaS产品的收费模式特点:价格低、靠续费扩大盈利规模,对于渠道商而言,天然亲和力不足。

目前SaaS产品的两种主流定价逻辑,按量计费、分级计费显然对渠道商而言吸引力不够,卖一次大型ERP软件几十万入账,渠道商比谁都清楚香不香。

二是SaaS产品部署在云端,没有实施、部署和定制化的环节,渠道商三大收入来源:首次销售、实施落地和售后服务,直接三去其一,据中国软件网了解到,通常稍具规模的项目收入在10-30万之间。

所以,渠道商要是喜欢SaaS才见鬼了。何况部署在云端的SaaS还会牵扯出渠道商和厂商的根本矛盾——客户到底是谁的?客户上云,无异于被厂商直接从渠道的手里抢走绑架。

一个不在意首次销售收入,用户被厂商在云端绑架,盈利要放到几年后的续费产生的规模效应,这样的渠道商恐怕不好找。

现状是,做直销的做直销,做渠道的做渠道

前文说到,SaaS也可以做渠道,且大多数SaaS厂商选择直销。

现状是什么?现状是两派人马,两种思路。

一派是以纷享销客、销售易为代表的直销派,这一派代表了大多数。他们早期在各地设立分支机构或者办事处成立区域中心,展开地推攻势,快速获取用户占据市场。

一派是以易订货为代表的分销派,他们把传统软件行业的渠道经验拿到了SaaS的销售上,驾驭着渠道商攻城略地。

去年,易订货已经成了SaaS领域里,渠道生态规模最大、系统最完整的公司,这和其创始人冯颉在金蝶有非常深厚的渠道经验不无关系,但也和其产品因为B2B的模式所以渗透力强有关。据易订货方面称,去年其一批渠道伙伴已经开始实现盈利。

做直销的不惜斥重金打造了一个虽然复制缓慢,但运行效率高,执行力强的体系;做分销的四两拨千斤,以小博大,先追求市场规模,再追求公司在续费上的利润。

其实渠道商也很尴尬

我们在聊到SaaS与渠道的关系时,渠道商的声音总是被忽视,因为和厂商相比,他们距离话筒更远。

但其实渠道商也很尴尬。明知道SaaS是趋势,但是卖了不挣钱,还要把客户送到厂商的云端被绑架。不卖吧,数量众多的SMB喜欢门槛低、敏捷易用的SaaS产品。卖吧,KA大客户又不买帐,存在着很多的定制化和私有云需求。

糟糕的是,很多厂商在后续的产品续费分成上,还不给渠道商让利,这就让人苦恼了,你这个产品利润大头都在续费上,等能挣钱了,你还不愿意分我。

按照现在流行的SaaS公司首年要赔钱,次年开始跑规模的说法来讲,渠道商就更憋屈了,厂商可以花VC的钱过日子,我们渠道花谁的去?

以上种种问题,往往基于共同的基础,即在SaaS的产业链条上,渠道不为产品与服务做增值动作。

云时代理应重新理解渠道

其实云时代,还是该重新理解渠道的意义,考虑到我国的国情,渠道商有其独特价值。SaaS产品天然的“薄利多销”属性,在每个行业、每个城市的适应性是不一致的,是需要单独考虑的。

有关渠道伙伴,抛给SaaS厂商最需要考虑明白的是,SaaS需要的并非是单纯的销售渠道型伙伴,更需要的是有区域综合运营服务能力,全面覆盖销售、咨询、实施、集成、售后、运维的功能型伙伴。

如果只有单纯的首次销售责任,那渠道伙伴确实价值没多大。而现在很多的SaaS代理商还是只重视把产品卖出去这个层面上,距离有区域综合运营服务能力还有很大差距。而代理与客户的价值链应该怎么设计,还是需要SaaS厂商好好想想。

渠道这个有趣的事物,玩好了,业绩节节开花,玩不好,搬石头砸脚,不赚钱不说,还伤客伤品牌。

如果我们把厂商和渠道伙伴理解为一个商业联盟,那么盟主需要为全体联盟负责,而联盟的全体成员都要为客户和市场负责。

这里可以再说一下前文讲到的易订货,除了在续费上给渠道商分润比例足够以外,在产品矩阵上,根据客户的付费能力也推出了适合小微企业的的标准版,适合中小企业的专业版和适合中大型企业的旗舰版以及适用于大型集团的集团版。

看似常见又无奇的动作,但却给渠道商留出了很客观的利润空间。这点,值得那些说渠道不好做的厂商好好想想,毕竟,SaaS形态对产品矩阵策略天然适配。

一个跨界而来的思考

笔者结合在教育界看过的一个案例,认为这样的思路或许可以给厂商启发。由于当时深入参与操作了这个项目,做过他的招商以及两轮的财务顾问(FA)所以还算了解。由于其牵涉需要到幼儿园谈判完成兴趣课程加课,通过部分的课程体验完成获客,正式课程开展后又需要再续费买入新学期课程,所以这个链条和SaaS公司比较像,也许会有参考意义。

该案例为一个幼儿教育学校,其主业为幼儿园增加兴趣课程,并承担课程与教学工作,开放特许经营后,在半年内开办校区400家,每次盟商大会创始人都会受到伙伴如同膜拜般礼遇的真实案例。

如图,一个校区的开办和经营需要什么?前端BD幼儿园以及招生的销售能力(获客),师资队伍的管理与培训能力(续费),具有高市场匹配度和竞争力的特色课程,以及一个作为管理工具的教务系统。

那么这家公司所在总校做了什么?向盟校提供幼儿园BD以及招生服务,既有校区开办前三次幼儿园BD与招生的代招与实地演示,也支持后期总部派人负责招生,按入学人数计费;向盟校提供招聘服务,既提供代招聘,也提供盟校自行招聘代培训,与其课程紧密结合;向盟校提供其特色课程,教材按学期学制发放,结合其培训;最后之前的三个重要操作都集成在了其教务系统上,令其教务系统不单单是一个简单的管理工具,成了盟校经营的“电子管家”。

如此,这家公司的盟校,从不跳单,也跳不了单,从不超出规范做事,也超不出规范,生源可期,师资充沛,利润可观,服务标准化程度极高,而盟校逐渐掌握了其招生、师资培训技能后,又可借由总校作为中介,向其他校区提供收费服务,形成了一个庞大的、互利的共生生态。

这个案例给我们的SaaS厂商能带来什么启发,也许仁者见仁,智者见智,但SaaS厂商做渠道的基本思路是可以确定的“你是创业者,渠道也是创业者,互相理解才是出路,渠道商也是一家公司,也有财务行政人事”。

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